1号店财务管控秘籍:布局线下战略

发布时间: 2016年4月29日

E-commerce strategy by a CFO

中国的电商行业向来都是充满想象力的领域。3月11日上午10点,1号店100个集装箱、200万盒牛奶吉尼斯世界纪录挑战活动正式开启,仅仅过去47分59秒,1号店200万盒牛奶就宣告售罄。事实上,这已经是1号店在一年时间内连续第三次玩儿牛奶闪购的“全民行为艺术”了。2014年3月18日,1号店的进口牛奶快闪的吉尼斯纪录是52分25秒销售完成30个集装箱、总计60万盒进口牛奶。紧接着在2014年5月29日,1号店第二波进口牛奶大型活动中,广大网民用51分30秒将100个集装箱进口牛奶抢完。尽管此次纪录不过是提前了3分多钟完成,但一号店在进口牛奶领域的电商霸主地位已经毋庸置疑了。

“作为生活类电商,我们的营销策略有时候和传统的超市有相似之处,必须要有王牌的大单品,这是电商吸引流量的王牌武器,进口牛奶肯定是我们的杀手锏之一。”一号店财务总监张良开门见山地表示。

回归生鲜

根据今年年初1号店发布的2014年业绩数据,截至2014年底,1号店在线销售商品超过800万种,移动端订单占比约40%。1号店董事长于刚表示,2015年1号店的战略重点将在生鲜领域及移动端业务上拓展。

作为国内最大的快消品B2C电商,1号店在食品饮料,尤其是进口食品领域一直是行业的领头羊。据统计,1号店在售商品超过800万种,其中进口食品近7万种,包括来自29个国家和地区的数百种进口牛奶。另据统计,2014年1~9月,1号店进口牛奶的销量占整个进口牛奶国内线上销售量的50%,占总进口牛奶量的10%。此外,1号店的进口水占据了线上零售近70%的市场份额,目前拥有来自24个国家、超过70个品牌,总共211种优质进口水。而凭借进口商品直销资质,1号店以“进口直采+分销”形式招募二三线城市分销商,力图将上述优势继续向下渗透。

“应该说我们之前也曾经走过了一点弯路,就是往综合性电商的方向做了一定的投入,效果并没有达到预期。现在我们重新强化在生鲜上的领先优势,并带动相应的业务创新。比如,我们今年初在京沪等一线城市推出了‘小区雷购’,从下单到收货,最快可以实现三个小时的社区直达,产品线主要就是日常生活的消费品,既接地气,又提升了客户黏性,扩大了客户群基数。”从沃尔玛入主一号店后加盟的张良认为,主打生鲜的定位回归更有助于一号店在国内电商混战中脱颖而出,“去年诸如分区分站运营、漂亮妈妈等几个新方向尝试下来,实际的效果来看,走超市的这条路仍然是一号店最优的选择。今年我们将重点重新回归到生鲜上来,而且我们也看到,国内各大电商现在都在试图寻找生鲜方向的突破。但事实上,生鲜方向的电商进入门槛相当高,除了冷链配送等方面的巨额投入,在供应商方面的筛选能力和积累,也需要一个长期的优势积累。”

在年初1号店发布的2015战略中提到,价格策略已成为1号店2015年的战略重点之一,“剁手价”、“1贵就赔”、“低50”已经成为1号店价格策略的三大标签。而这些价格策略的引爆点往往就是其产品组合中最闪亮的“大单品”。

“你去观察很多消费品公司,它的业务组合往往也是高度依赖王牌产品来聚拢人气。我们看超市的实体店,也都是有自己的独家优势产品,然后可以在常态化的低价促销策略下,带动整体销售额的提升。”张良认为,如果要做好生活类电商,必须善于观察国人的生活,“同时我们有专门的IT部门来挖掘客户大数据的行为分析,来不断发现优势的王牌产品,以提升黏性、刺激客单价的增长。”

如今强势回归生鲜的一号店,其敢于发动价格战的底气在于身为国内首家获得进口直采资质的电商,一号店通过直采极大地减少了中间成本,从而对其他电商形成价格体系上的战略优势。“舌尖上的联合国”战略让1号店与各国政府及驻华机构加强合作,直接获取优质供应商和品牌资源。而且,1号店与国际领先的食品企业共同开启的“品牌直通车”战略合作计划,在7个层面的直接对接,确保为消费者提供经过严苛挑选、食品安全有保障的进口食品。

“当然,我们也毋庸讳言,近几年国内食品安全现状的不理想,也是促成一号店在进口食品领域迅速扩大优势的一个因素。”张良坦承这是一个宝贵的战略机遇期。

不过,作为生活类电商,1号店如果要进一步扩大规模,必然要通过对社区电商潜力的深入挖掘来强化在国内生鲜供应链上的优势。在这方面,“小区雷购”的探索就显得弥足珍贵。作为1号店最新推出的生鲜百货直达服务,“小区雷购”主要针对食品、厨卫、酒饮、生鲜等日常用品的一种区域覆盖式的快捷选购送货模式。只要是在上海外环内及北京四环内的顾客,下单3小时内可以送达,将线上购物的方便与线下购物的快捷完美融合,极大地节省了消费者的购物时间。

不过,“小区雷购”如果要快速在国内二线城市普遍推开的话,其面临的供应链再造的挑战不言而喻。张良并不讳言这一点,“就生鲜商品的配送来说,我们目前还是较多采用供应商直送的模式,尽量把供应链的压力交给第三方。当然,我们就长期的竞争优势而言,还是要尽快把供应链丰富起来,目前我们有3个比较重要的供应链节点,通过广州辐射珠三角,通过廊坊辐射京津冀,通过上海辐射长三角。还有4个相对区域化的供应链节点,济南辐射山东、武汉辐射华中、成都辐射西部、泉州辐射福建。”

熬出优势

2012年10月下旬,身为第二大股东的平安集团通过股权减持淡出一号店,而坚定看好其前景的沃尔玛则顺势增持股份至近51%,成为实至名归的控股大股东。坊间的评论曾一度将平安的退出视为一号店IPO无望,以及其在国内电商领域地位每况愈下的标志。

然而,市场总是奖励那些默默挥汗如雨的长跑者。一号店副总裁郭晓冬在最近的一次公开演讲中道出了一号店在暗夜中迎来黎明的心路历程:“我们有一些主要的节点,记得2008年7月11日成立的时候,我们就期待最开始的订单像雪花一样飞进来。谁知道呢?很痛苦。基本上前些天订单进来以后发现终于有几十个订单了,后来发现都是1号店自己员工的。前面很辛苦,我们花了整整一年时间,到2009年7月份才第一次突破每一个月有1千单。1千单啊!那时候觉得不得了,有1千单!但现在每天有了40万单、50万单的规模。”

张良则认为一号店的春天正在来到,“实际上,今年春节期间销售的增长势头之猛,已经大大超出了我们的预期。这也说明,国内生活类电商的钱景之门正在越开越大。”

不久前,全球知名传播服务集团WPP旗下市场调研机构华通明略公司推出2015年BrandZ最具价值中国品牌100强名单。上榜品牌中,零售类品牌价值在过去一年里增幅高达3827%,位居各类别之首。1号店凭借在2014年供应链运营效率的不断提升,以及在移动、营销、商业模式等方面的不断创新,首次入围中国品牌100强,成为最具价值的零售类代表品牌。

“我们在供应链上的优势,真的是一点一滴熬出来的。当然沃尔玛作为大股东,在供应商筛选、供应链运营上都给了一号店很大的帮助。”张良感叹道。

事实上,一号店对供应链的重视始于其联合创始人于刚,先后担任过亚马逊全球供应链副总裁以及戴尔全球采购副总裁的闪耀经历,使得1号店从创立之初,就致力于打造独步业界的供应链管理系统,其首创的SLC供应链项目,不仅将自身的库存周转天数从18天降至10天以内,远远领先业内,更吸引了国内多家知名电商效仿,对整个电商行业带来极大促进。 此外,作为向综合性电商跨界的诸多突破方向中,与未达预期的化妆品相比,手机业务的异军突起成为一号店在去年的意外惊喜。

“尽管CFO常常被视为谨慎保守的代名词,但在电商行业往往存在的很多稍纵即逝的机会,这时就需要财务线和业务线充分协作,发挥业务伙伴的价值。”张良以手机业务为例来说明这种业务伙伴关系的价值,“比如针对一号店进军手机这样的新业务,财务线就要事先做好足够多的现金储备。因为这个行业目前现在要先款后货,一二线品牌手机均需要先付款才能提货。所以有时候我们需要在付款条件上做出一些让步,以换取更有利的价格、发货量等方面的优势。去年年中iPhone6Plus上市的时候,我们事先备好了2亿的现金去囤货,由于备货充分,最后在抢购潮之下,整个电商里面到最后只有一号线还有货可卖,我们也因此成为iPhone6Plus上市获利最丰厚的电商。”

“当然,资源总是有限的,我们也不能单独看眼前的短期利益,还是要从战略价值上有针对性地、有选择性地给予资源支持。”张良强调CFO的判断力对于电商领域层出不穷的机会中更具稀缺性价值。

布局线下

于刚在解读2015年1号店的战略重点时对生鲜领域有着如下的描述,“1号店将结合开设在社区中的体验店,来提升生鲜商品的送货速度,4小时产品送达。”

显然,O2O的线下结合能力已经摆到了一号店“紧急又重要”的待办事项列表中。

2014年4月16日,山西地区本土最大零售商美特好超市在1号店平台的官方旗舰店正式上线运营,这是在开拓 O2O 模式以来,1号店首次在中西部落地,也标志着1号店加速向二线城市渗透。

张良对此解读道:“我们和山西美特好超市的合作可以说是一个非常好的合作范例,等于它成为我们一个很好的一个平台商家。运营的结果实现了真正的双赢,电商生鲜当中很重要的成本大头的仓储费用和损耗都不是我的,充分利用了当地零售商的实体网络资源,而美特好也藉此实现了O2O的转型,扩大了销售规模。当然,我们也并不急于拿这样的模式去简单复制,还需要很强的costomerlization的能力。”

而时隔4个月之后,有着全国最大加油站销售网络的中石化销售公司与1号店签订业务框架合作协议。据悉,这是中石化首次引入电子商务合作伙伴。根据最新协议,双方将主要在联合采购、O2O(线上与线下联动)业务、电商平台合作、油品销售等领域开展合作。具体包括:发挥1号店的全球采购平台优势和易捷2.3万家门店规模优势,对部分商品实施联合采购,降低采购成本;在中石化易捷便利店试点开展电商包裹自提与商品二维码销售等O2O(线上与线下联动)业务;探索在1号店开设专区,销售中石化易捷特色商品;探索双方电商平台的合作,开展交叉营销;中石化为1号店提供优质油品。

1号店之所以在线下资源的获取与整合上加大力度,很大程度上还是要回归到其重新发力的大生鲜战略。就生鲜电商的利弊而言,其高毛利(海鲜产品毛利50%以上,普通水果20%,冻肉也要20%到30%的毛利)、市场空间巨大(目前在电商行业综合比尚不到1%和高复购率,恰恰是吸引众多电商巨头逐鹿的三大关键动因;而生鲜行业的高损耗(一般生鲜产品的损耗率可以达到10%到30%,而普通商品损耗率不到1%)、配送时间要求高、物流成本居高不下(平均物流成本占15%到20%,有的则高达30%到40%)、产品标准化低等等,又是阻碍现有电商在生鲜业务上实现盈利的巨大挑战。而丰富的线下资源,显然对于上述四大痼疾均有明显的改善。

“我觉得O2O的持续演变,很可能会使最终用户对于传统零售实体店和传统电商之间的分界线越来越模糊,你要做的就是下单、付款、收货,而根本没注意到实体网络和电商已经悄然融合在一起了。”张良笑着表示。

来源:《首席财务官》杂志2015年7月刊 作者:田茂永

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