全球企业服务部:是敌是友?

发布时间: 2016年4月29日

GBS friend or foe (China)

全球企业服务部 (GBS) 基本上代表了外包或共享服务模式的新里程碑。GBS 将财务、人力资源、信息技术、客户服务、财产设施等关键职能单元,有时甚至包括纵向的业务流程(例如索赔程序)整合到统一的组织结构和管治模式中,为整个公司提供业务支持。

GBS 就好像是所有共享服务的来源,从某种意义上说,这样的形容并不为过。不论是通过公司内部运作还是通过外包,GBS 都是公司的后勤实体。GBS 有一个覆盖所有部门的管理架构和汇报程序,向管理层的一位领导汇报,相较于常规财务部的职能,发生了翻天覆地的变化。在一个成熟的 GBS 模式中,流程先于职能。传统职能团队瓦解,对交易流程实施点对点管理。

对于财务职能履行方面的“下一个重大变革”,首席财务官可能有两种不同的反应——要么激动地挥舞拳头,要么恼怒地翻白眼。但对于有志于向 GBS 模式转型的公司的首席财务官来说,他们管理共享服务和外包服务的能力已经变成了一柄双刃剑。相较于企业中的其它职能单元,财务职能单元的演变更为明显(世界500强公司中有70% 已经在国家、地区或者全球层面实施了部分财务职能整合),财务已成为 GBS 的关键组成要素。

通过深入调查,我们发现大多数 GBS组织都是建立在转型后的财务职能单元基础上的。GBS 模式的建立是基于下述认识,即财务不仅触及企业的方方面面,还能通过整合和转化提升到下一个高度。

首席财务官至少应知晓 GBS 模式的运作原理及其意义。为此,我们已经完成一份名为《全球企业服务部:会改变财务组织的面貌么?》(Global business services: a game changer for the finance organisation?) 的 ACCA 报告以讨论 GBS 及其对财务职能单元的潜在影响。

是否值得一试?

首席财务官面对的首要问题是:向 GBS 转化到底是否值得一试。改用 GBS 模式来履行财务职能的好处在于:让首席财务官有机会证明财务触及公司的几乎每个职能单元并且通过提供此前想象不到的高明见解来推动全公司的业务绩效提升。在一个成熟的GBS 模式中,财务资源将被释放出来,集中投入高层级的任务中,通过跨职能合作发挥更大影响力。

经由大规模的协作式、点对点的流程交付模式,将财务数据与客户数据和销售数据对接等,GBS 让人们相信分析学的强大力量是可为企业所用的。财务部不再扮演支付者或者制定政策的角色,而是真正的智库促进业务增长。

理论上,GBS 能增加业务模式的灵活性,加快进入市场的速度,缩短业务整合的时间。GBS 提供的更高明的见解,能帮助公司提高效率,进而提高净利润。无可否认的是,GBS 能够精简管理成本结构,将公司所有职能单元都紧密地结合在一起。

向 GBS 转变的弊端是它会耗费很多财力和时间。为此,公司或许还需要重新审视财务部,考虑首席财务官必须控制哪些方面的工作以及财务部作为全球企业服务部的“客户”可以有什么消费,而这些显然并不令人愉快的任务。由于 GBS 的负责人(而不是首席财务官)直接负责资金交付,本来归财务部负责的流程,在新的模式下,可能不再属于财务部的工作范畴。

采用 GBS 也意味着财务部将经历巨大文化转变,特别是那些还没采用共享服务或者外包模式的公司。向GBS 转化会改变财务职能单元基本上每个层面的运作模式,并且对于财务专业人士提出新的要求。

在 GBS 结构中,余留财务职能单元要和其他职能单元紧密互动。这就要求财务专业人士熟悉跨职能工作,拥有更广的业务观念。GBS 要求财务人员转换思考方式,学习新的业务技能。

采用财务交付模式作为构建 GBS 的基础的很多公司都有同样的问题:GBS 应该对谁负责呢?正常情况下,答案应该是首席财务官,因为他们有从共享服务和/或外包服务成功转型的经验。但是 GBS 作为整家公司实质上的动力来源,交由运营方面的领导者(例如首席运营官)或者甚至是首席行政官指挥,效果会不会更好呢?

GBS 并非对所有企业都适用,因为它意味着公司要大幅调整组织架构并投入大量资金。有些公司单纯是因为规模太小而无法从这样的转变中得益,而另一些公司则认为向 GBS 转变对企业的政治结构是一个重大挑战。但是,对于已经使用共享服务和/或外包服务的一些公司而言,向 GBS 转化的趋势几乎是不可能忽略的。然而问题在于:对这些公司而言,是扩大共享服务和外包服务投资还是向 GBS 转型更有利?

现在是 GBS 发展的初期,GBS 有可能给财务行业带来翻天覆地的变化,最终让财务人员有机会担任领导,为全公司提供超越风险管理的战略价值。有多少公司愿意跨出这一步仍然有待观察,但是每位首席财务官都需要回答这个问题:GBS 对财务职能单元来说是敌是友?

是职业生涯的绊脚石还是踏脚石?

ACCA 的 Jamie Lyon 研究向 GBS 的转化在财务人员的职业生涯中产生的重大影响。

向 GBS 转化后,余留财务团队的工作重心可能会从管理流程转移到开展业务合作和从事企业财务工作,即使是在采用共享服务或者外包服务模式的企业里情况也是如此。GBS 结构中的财务人员将发现他们的职责从管理一种职能转变为管理多种职能。

向 GBS 转化对财务专业人士是利大于弊吗?我们可以认为改用 GBS 处理财务工作会为财务人员提供职业生涯中的一块踏脚石。无论从哪个方面来看,这种转变在几年前就已经开始了,当时财务部将关于决策、管理和执行的财务任务分离出去,之后又通过将行规性的交易整合到交付中心将其分出。

启用 GBS 会引发余留财务团队的角色转变,包括那些嵌入业务中的财务团队。员工的职责可能会发生变化,原本隶属于首席财务官团队的岗位也要重新部署。

举个例子说,交易性财务流程会脱离首席财务官的控制,传统的职业晋升途径可能受到限制。由于交易性财务单元和财务组织的其他单元之间的线性关系消失了,所以职业晋升规划一定会被破坏。

除非GBS 对财务专业人士有既定的职业发展规划,否则他们可能无法通过 GBS 获得足够的专业经验,但这不一定意味着这些人会被退回财务职能单元。同时,余留财务组织的财务领导人可能也会进一步脱离交易性财务工作。

GBS 对职业道路进一步分层。在职业发展方面,余留团队可能会是 GBS 的最大受益者。如果 GBS 能够完全落实,或许可以将财务专业人士“解放”出来,让他们可以由更多时间投入业务建设。对于财务职能的“顶端”来说,GBS 理论上能提供更好的数据,全公司共享统一的资讯。这会减少重复的工作,有助于公司发展业务合作、企业财务和战略规划方面的能力。

余留财务团队不必为管理共享服务和外包服务而分心,他们的工作范畴因此变得更为集中。余留团队在职业晋升上有更大的优势,因为他们更注重商务技能和能力建设,而这些技能和能力也是财务领导人身上越来越被看重的素质。

对余留财务团队而言,他们的职业晋升道路不会被阻断。在运营层面上,GBS 为财务专业人士提供了新的机会,特别是因为它关注点对点流程。在采用 GBS 的组织里,财务专业人士会发现自己不再担任财务负责人而是改为负责点对点流程。他们会有更多的机会掌握新的技术、改善工作流程和探索新的解决方案。

财务人员来说,GBS 是为他们铺设新职业晋升途径的垫脚石还是阻挡他们前进的绊脚石呢?如果财务人员的职业道路受到共享服务的影响,那么 GBS 和余留财务职能单元之间的流动就很有限。虽然从事共享服务和 GBS 的经验能赋予财务人员独特的技能,让他们能够在虚拟的全球环境中工作并且管理大型团队,但财务人员并不能从轮班从事共享服务工作中受益,因为他们的职业发展道路原本就不是这么设计的。因此,GBS 的财务专业人士不太可能加入余留财务团队或者成为首席财务官,而在余留团队工作的财务专业人士的处境却比较好,他们可以到 GBS 任职,之后再撤出来。

GBS 会不会对财务人员的发展方向造成挑战呢?高端财务会不会因为被定义得过于狭窄,以至于真正的财务专家(即那些没有追求更广泛的业务技能的财务专家)觉得自己无法获得回报丰厚的职业机会?GBS 内部有没有为那些对从事跨职能工作或者对获得更广泛的业务技能不感兴趣的财务专业人士提供足够的晋升机会?

Jamie Lyon FCCA 是ACCA 企业管治部门的负责人。

本文章原刊于2013年2月出版的国际版《会计与商业》 (Accounting and Business)杂志

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